在今世中国“互联网+”的配景下, 古板的物流仓储配送治理模式在电商借力互联网技术条件下已无法满足消费者的需求, 数据显示, 2017年全国网上零售额共计71751亿元, 比上年增长32.2%, 增速比上年加速6.0个百分点。其中, 实物商品网上零售额54806亿元, 增长28.0%, 占社会消费品零售总额的比重为15.0%, 比上年提高2.4个百分点;非实物商品网上零售额16945亿元, 增长48.1%。高速增长的网络购物, 驱使仓储配送模式要适应目今消费形势, 完善仓储与配送治理模式, 为主顾提供更好的效劳。
在“互联网+”推动下, 电子商务的生长引发线上线下 (Online To Offline) 的商业新业态, 它将线下的商务时机与互联网结合, 消费者可以通过互联网在线上下单购物, 也可以通过线上支付线下消费等形式来体验线上线下一体化的无差别的购置体验, 包括有线上无形店肆, 如网站、社交媒体、Email、微博、微信和线下门店等。可是, 如何优化渠道本钱, 有效增进仓储配送革新生长成为一个瓶颈。本文致力于研究新业态新销售配景下企业物流的演变, 给出了OISD、OIJD、IISD、DCD四种新型物流仓储配送模式。通过对上述新模式进行比较剖析, 以校企相助的企业华万、永嘉的仓储配送模式为例, 比较剖析了他们新业态新销售的仓储配送新模式, 使新业态新销售的仓储配送治理新模式的有效性获得了企业的认可。本研究是我们学校与企业之间的联合研究项目, 其中包括企业华万和永嘉 (公司名称使用化名) 。
华万建立于1984年, 2018年实现销售1013亿元, 从事的是与黎民生活紧密联系的零售行业, 已进入全国30个省、自治区、直辖市和特别行政区, 中国连锁超市第四位。永嘉超市建立于1998年, 是民营股份制大型企业集团, 它是中国大陆首批将新鲜农产品引入现代超市的流通企业之一。本研究的主要目的是凭据互联网+泛起新业态新销售渠道的现象, 通过两个公司销售渠道在仓储配送治理进行比较, 探索仓储库存治理的有效模式。
渠道是连接、承载产品和效劳的载体, 对企业来说, 销售渠道起到连接物流、商流、信息流、资金流的作用。销售渠道形成主要是由于19世纪末销售业的生长, 在大大都情况下, 销售渠道处于买方到卖方市场。在已往十年中, 互联网在中国的泛起带来了新的销售业态, 线上到线下产品的营销组合为销售业态提供了新的研究意义。
仓储配送是物流治理的焦点看法, 最早起源于美国, 原意为“实物分派”;1963年被引入日本, 称为“物的流通”, 简称“物流”;中国于1960年从日本引入PD, 并于1980年从美国引入Logistics。而中国对物流的界说中, 仓储配送属于物流的焦点功效。物流治理最初从于销售渠道, 体现在营销组合的看法中。营销组合的看法最初由哈佛大学教授N·H·Borden于1964年接纳, 芝加哥大学教授科斯 (Coase1937) 认为分销是商品和效劳在市场中的流动, 美国学者麦卡锡教授将营销组合元素归纳为产品、渠道、订价和促销 (4Ps) 。20世纪中期关于营销渠道的研究越发规范, 巴克林 (Bucklin 1966) 的渠道结构理论和斯特恩Stern (1969) 的分销渠原理论使人们更直接地认识到了非经济因素尤其是行为因素在营销渠道中的作用, Seifert等人研究了虚拟商店与现有供应链之间的集成, Bretthauer等人考虑了选择实体商店来满足在线订单的问题, Mahar等人开发动态分派战略, 研究如何将线上订单分派给差别的实体店。2017年, D·Grewal, ALRoggeveen和J·Nordf?lt提出, 新的商业形式——“新零售”理论。我们把线上线下“新零售”模式认识为销售的一种新业态的体现。
新业态新销售的泛起, 使仓储配送爆发了一场革命性厘革, 生鲜超市、无人值守商店、无人仓配等新业态和新技术不绝涌现, 对其仓储配送一体化治理提出了越来越高的要求。电子商务增进了新业态新销售从原来线下销售生长到线上。麦肯锡全球研究院报告指出, 85%的中国消费者已成为全渠道购物者, 品牌商和零售商应注重打造全渠道体验, 结构全渠道零售, 打造线上与线下销售渠道的融合, 并匹配满足客户需求的仓储配送体系, 已成为零售行业生长的偏向。
近年来, 我国仓储配送正在朝着信息化智能仓储与互联网平台生长, 特别是网络销售的生长, 泛起了许多仓储互联网平台, 但从整体看, 我国仓储配送信息化生长很不平衡, 电商仓储的水平与规�；共豢墒视ο呱舷劭焖偕さ奈锪餍枨�。
在“互联网+”的配景下, 企业新业态新销售发挥线上与线下相互作用, 为仓储配送治理创立了新的研究偏向。仓储是企业为客户高效提供产品的一个重要结点, 同时也是物流的焦点功效, 对物流各环节起到连接的作用, 同时仓配效率也是提高客户满意度的一个重要指标。因此, 在新业态新销售的情况下, 如何缩短送货时间、包管商品质量、节约仓配本钱等因素显得越来越重要, 而差别的销售渠道对应的仓配模式也纷歧样, 本文经过研究, 以“减少库存、提高配送效率”为目的, 提炼了以下4种差别的仓配模式。
OISD模式 (Online&In～Store Separate Delivery) , 即在线和店内划分派送供应。这种模式下, 线上线下的库存是离开的, 如果主顾是从线上下订单, 该订单由线上平台的货仓来进行配送;如果主顾是从线下实体店下订单, 该订单则由线下实体商店进行配送或者主顾自己上门自提。这种模式的利益在于线上线下种种治理自身的仓配体系, 使得销售渠道治理变得更容易, 同时各自的责权较为明确, 减少差别渠道间关联的环节, 便当差别渠道下的治理。这种模式下线上客服和店内销售人员都能有针对性效劳客户, 使得各渠道下的效劳质量都有包管。可是, 需要的人力本钱较高。其次, 离开治理库存会使企业的总库存增加, 增加了仓储本钱。再次, 线上的销售要求企业有较密集的货仓和较快的配送模式, 才华快速响应客户的需求, 若不可实时满足客户的订单需求, 则会引起效劳质量下降、效率下降、订单减少的情况。凭据仓储合理化的基本途径——适度集中配送, 可知疏散的配送总本钱会高于集中的配送总本钱, 而该模式需要同时具备满足两种效劳的仓配体系, 因此该模式的仓配本钱较高。
OIJD模式 (Online&In～Store Joint Delivery) , 即在线和店内由门店配送供应。这种模式下, 线上和线下订单都由门店库存来进行配送, 当主顾在线上下单时, 订单会被搜集到离主顾最近的门店, 并爆发配送流动。可是, 门店内需存放大宗的商品, 以满足差别渠道主顾的需求, 而门店一般都建在市中心, 租金较贵, 若大宗的商品都存放在门店内, 容易造成仓储本钱高。同时若备货缺乏, 会造成缺货, 无法满足主顾的订单, 从而降低效劳质量。这种模式比较适合大超市, 因为超市就像一个大货仓, 线下的主顾可以直接到超市采购, 满金额能够获得店内配送的效劳, 线上主顾的单, 也能直接从最近区域的超市里面进行拣选、包装、配送等效劳, 较好地效劳主顾。可是这种模式没有系统调理, 容易泛起门店缺货或者门店库存过高的结果。
IISD模式 (In-store Integrated System Delivery) , 即店内集成系统供应。这种模式下, 线上的订单和线下的订单都是由店内实体店来进行配送, 跟OIJD模式差别的是, 这种模式内部有一套集成的系统, 该系统能够有效地统筹客户的需求, 安排最近的门店进行配货, 若最近门店缺货, 则可以安排较近门店进行配货, 降低订单的缺货率。同时通过对每个门店有效治理, 能够合理地安排每个门店应存放什么商品, 以及存放几大都量, 有效地提高货仓的利用率, 降低仓储本钱。这种模式下, 不管是线上照旧线下的商品都集中在线下商店的库存里面, 从集中配送的角度来说, 该模式能够有效降低和控制商品的库存, 同时, 主顾下单到收到商品的时间缩短, 大大提高了主顾满意度。
DCD模式 (Distribution Center Delivery) , 即在线和店内由配送中心供应。这种模式下, 主顾的需求也是通过线上订单和实体店的订单组成, 通过线上业务和线下业务都由配送中心供应, 关于线上销售而言, 配送中心供应是比较常见的模式。关于线下企业而言, 线下企业的本钱最高的一部分是租金, 如何建设店内面积来减少资金是企业考虑的一个问题, 通过减少库存, 甚至于做零库存, 在店内只安排有代表性的商品来进行展示, 让主顾了解商品的性能, 体验商品的效劳。这样可以有效地降低企业的本钱。该模式的缺点是主顾需要期待, 主顾不管是线上照旧线下下单都需要期待1～2天的时间, 商家会把商品送货上门。商家为了留住客户, 一般会把库存节约的本钱让一部分利给主顾, 也就是商品价格会低于同行业该商品的价格。该模式适用于体积较大、价值较高的产品, 例如家电类产品。
图4
随着市场情况的变革和电子商务技术的生长, 渠道之间的竞争不再是市场的主流, 如何掌握渠道之间的融合, 发挥新业态新销售仓储配送治理新模式的有效性, 成为了新业态新销售生长中的新热点。
华万在线上消费潮流中选择搭建线上平台, 通过种种营销手段正面回应了新销售情况下的全新挑战, 以新的销售渠道回应竞争, 掌握好渠道之间的融合以及全渠道治理成为了企业的热点问题。深圳华万超市在线上消费潮流中选择搭建线上超市, 华万承继着“与您携手改变生活”的企业理念, 通过连续的优化与生长, 致力于成为提升公共生活品质的卓越零售企业。其中, 移动电商渠道占据了线上零售的50%的订单量, 同时, 随着电商渠道销售额总体大幅度上升, 数字化的零售业新业态已逐步形成。为此, 深圳华万超市开始关注移动端的购物通路建设, 从零开始打造首个线上超市, 致力于买通线上线下之间的消费障碍, 依托华万超市这一零售实体, 打造成网上购物者的摆设馆和线下购物者的价格比照, 实现了商品展示、线下引流、线上流传等多种作用, 通过互联网数据平台直接对接供应渠道, 实现仓储配送供应的有效模式从而赢得了主顾的信任和支持。
华万超市所接纳的配送模式为店内集成模式, 即将所有订单统一发送至最近的线下货仓进行配送, 可以灵活地同时对线上与线下市场需求给出反应。除此之外, 华万超市接纳每店独立化治理储备, 可以有效制止投资整个企业的库存, 从而能使得每家超市减少投资本钱, 企业运营的灵活性也可以得以提升。同时, 可以通过线上线下的数据联动, 高效获得大宗的市场数据, 不但能解决市场调研的本钱, 还能更深度地了解消费者习惯, 在此基础上通过完善产品与效劳, 使得消费者权益也能获得有效包管。
永嘉超市是古板的连锁零售企业, 然而, 在互联网+时代的更迭中, 永嘉超市的影响力不但没有降低, 相反, 其今年的收入和利润增长水平一直处于行业领先状态。永嘉超市急流勇进的生长及治理要领值得深思。永嘉超市在适应互联网+时代及电商渠道历程中, 摸索出了一条自己的O2O渠道整合路径:线上为线下辅助、线上与线下并行、主顾为导向全渠道零售。同时, 永嘉超市优化后的供货系统、采购模式与运送模式也体现特殊。永嘉超市在广东东莞设立一个大型的配送中心, 然后又在广州开展区、南沙和深圳宝安建立配送中转站。之后, 永嘉超市通过线上线下多区域客户需求的集成, 向对应货仓发送配送指令, 由货仓统一发货。
除此之外, 为了更有效地处理客户订单, 满足主顾差别化的需求, 永嘉在完善第三方平台销售渠道的同时还在不绝自建移动商店——永嘉生活APP。这足以体现了永嘉超市“以消费者为中心、以主顾体验为导向”的治理思想。
华万与永嘉两个企业开展新业态新销售的案例, 实证剖析了新业态新销售的仓储配送治理历程, 通过仓储配送等方面的横向比较, 以及O2O线上线下所涉及到实体门店和中心系统的配送历程, 进行了企业新业态新销仓储配送治理的模式立异。
主顾的需求通过线上订单和实体店的订单组成, 并建立订单治理信息系统, 实施统一订单治理。在订单治理系统处理信息时, 会将各个分销渠道端口的订单信息统一收罗到系统里, 由系统进行智能化的区域分派, 再将订单发送到最优的配送点, 由该配送点实行货物配送。例如:主顾在线上下单, 系统安排配送时发明最近的货仓缺货, 则系统会向其他有货门店发出调货指令。同理, 若主顾在线下门店订货, 该门店缺货, 系统则会切换至线上渠道, 进行配货。
案例中华万与永嘉的配送治理系统都通过统一线上和线下主顾需求, 使企业面对市场需求的发货较为灵活, 可以节约物流配送本钱。若华万与永嘉在处理订单及配送历程中, 将线上与线下订单独立划分、发货, 则容易泛起物流配送本钱增加的问题。显然, 这两家企业都意识到了这一问题, 通过统一的系统进行集成处理, 不但能优化配送路径, 同时能降低物流配送的本钱, 提升物流配送效率。
供应链全渠道所体现线的配送治理体系是一个协同立异的立体交叉治理系统。该系统通过联合上下游的资源配送、整合多渠道的配送资源, 线下货仓可以成为电商渠道的货仓, 为电商渠道节省了单独的货仓, 同时将库存资源分享给了线下门店, 使得线上与线下得以高效整合。关于未来的研究, 仍有许多有前途的偏向。
通过华万与永嘉新销售模式的剖析, 只有通过独立系统处理机制, 使得线上和线下门店的配送互通, 线上订单也能自动流转至最近的线下门店, 以上门取货配送的“外卖”形式来实现包裹送达, 供货不实时的问题通过该形式也能获得有效解决。从华万与永嘉新销售案例剖析可见, 企业接纳差别的要领将在线需求整合到实体店上, 这主要是基于他们的网络系统能力和业务优先级。为了能实现企业高效的配送治理及业绩的提升, 企业的规模、各渠道的融合、销售区域的漫衍等问题将成为企业最需要考虑的问题。
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